Красная и желтая стратегии. Все, что нужно знать о бизнес-стратегии - Святослав Борисович Бирюлин

Прогнозы vs гибкость

В XX веке в среде экспертов по стратегии доминировала идея прогнозирования. Считалось, что компания должна оценить свои сильные и слабые стороны, заглянуть в будущее и, разглядев в нем возможности и угрозы, найти оптимальное сочетание внешних и внутренних факторов. Уродливым воплощением этого подхода стал Госплан, система государственного планирования в СССР. Экономисты рассчитывали потребность частных лиц и предприятий в товарах и услугах и строили пятилетние производственные планы, учебные программы вузов и профтехучилищ и так далее. Чем все это закончилось, мы хорошо знаем.

В XXI веке под воздействием популярного подхода к проектному управлению Agile на первый план вышла идея отказа от стратегии и долгосрочного планирования. Прогнозирование — пустая трата времени и ресурсов, давайте лучше постоянно экспериментировать. Я вижу это как следствие быстрого роста технологических компаний. О них много пишут и говорят. В них инвестируют. Их успех очевиден. По состоянию на октябрь 2021 года семь из топ-10 компаний по капитализации в мире однозначно можно отнести к «цифровым». Конечно, всем интересно узнать, как они работают, и внедрить их подходы в свои операционные практики. Но цифровые компании — это пока что не весь мир.

За последний месяц приложение Facebook на моем планшете обновилось не менее шести раз. Отдельные (и, возможно, не знакомые друг с другом лично) группы разработчиков «допиливают» и совершенствуют приложение, следуя генеральному плану руководства. Состав этих групп меняется в зависимости от целей. Даже в рядовых сотрудниках там ценится гибкость и умение решать разные задачи. В компании почти отсутствует такое понятие, как «операционная деятельность», сотрудники целыми днями либо создают новое, либо совершенствуют старое.

Комбинат железобетонных изделий (ЖБИ), нравится вам это или нет, живет по другим законам. Конечно, и там сотрудники совершенствуют процессы и придумывают новые изделия, объединяясь во временные группы. Но основная задача комбината — день за днем выпускать одни и те же изделия по заранее согласованному плану. Под этот план подверстываются планы закупки сырья, штатное расписание, график планово-предупредительных работ и т. д. Эффективность производственной компании определяется не гибкостью, а четким следованием регламентам. И в мире ЖБИ есть место инновациям, но от большинства работников требуются, скорее, глубокие знания и навыки внутри своей специальности, нежели креативность и разносторонние интересы.

Комбинат ЖБИ не может, как стартап, совершать «пивоты» (от англ. pivot, «поворот, смена направления») раз в несколько недель или даже месяцев. Facebook может вносить изменения в интерфейс приложения хоть ежедневно. Комбинату ЖБИ для смены продукта необходимы серьезные инвестиции и много дней на перестройку. Как бы ни хотел его CEO быть гибким в принятии решений, на сегодняшнем уровне развития технологий он втиснут в прокрустово ложе техпроцесса и должен это учитывать.

Будущее и «стремительно меняющийся мир»

В Institute For The Future считают, что для построения качественного форсайт-прогноза необходимо заглянуть не менее, но и не более чем на 10 лет вперед. За 3—5 лет в мире не так много изменится, и мы можем просто не заметить важные тренды. Прогнозы на 20 лет и более уже, скорее, похожи на научную фантастику.

Но и срок в 10 лет кажется слишком большим в «стремительно меняющемся мире». Позволю себе поспорить с этим. У Facebook ушло около 10 лет на то, чтобы разогнаться с аудитории в 1 миллион до 1 миллиарда. Число пользователей iPhone перевалило за миллиард через 13 лет после знаменитой презентации Стива Джобса. Даже TikTok, ворвавшийся в нашу жизнь, шел к нынешнему успеху 5 лет, но компания была изначально ориентирована на самую активную и восприимчивому к новому молодежную аудиторию.

Мир меняется быстро, но не настолько быстро и не так сильно, как может показаться. Мы были ошеломлены пандемией и связанными с ней изменениями. Но когда первый шок прошел, оказалось, что вирус не принес с собой «новую реальность», он лишь ускорил процессы, начавшиеся до него. Удаленная работа и онлайн-торговля не были придуманы в 2020 году.

«Диффузия инноваций»

Ученый Эверетт Роджерс назвал свою теорию «диффузией инноваций». Он обнаружил, что развитие любой инновации движется по одной и той же траектории. Сначала ее подхватывают «инноваторы», которых обычно около 2,5%. Это жадные до новинок люди. За ними следуют «ранние последователи» (13,5%). Основная масса пользователей подключается к инновации на стадиях либо «раннее большинство» (ок. 50%), либо «позднее большинство» (примерно 34%). «Позднее большинство» — это упрямые консерваторы, осваивающие инновацию лишь тогда, когда это делают все вокруг. Мой отец и поныне пользуется кнопочным телефоном.

Конечно, с развитием интернета и социальных сетей этот цикл сокращается. Но все-таки он пока измеряется не днями и не месяцами. Стартап Booking.com был основан в 1996 году. В 2019 году выручка компании составила впечатляющие 15,7 млрд долларов. Но еще в 2007 ее оборот был в 10 раз меньше. Первый биткоин был сгенерирован в 2009 году, но по-настоящему «взлетел» он лишь в 2017.

Инноваций становится больше, они развиваются стремительнее. Но если мы не участники отрасли, а, к примеру, простые пользователи, мы замечаем их уже на стадии «ранее большинство». И нам кажется, что новые технологии или бизнес-модели появляются словно чертики из табакерки. Еще вчера мы о них не слышали, а сегодня все вокруг ими пользуются. На самом деле от момента, когда предприниматель впервые предложил свою идею потенциальным инвесторам, до коммерческого успеха могли пройти годы, но это было скрыто от наших глаз. Чтобы тоньше чувствовать тренды, нужно внимательно следить за венчурным рынком.

Следуйте за потребностью

Лет 200 назад мы передвигались по земле в повозках на лошадиной тяге. 29 января 1886 года Карл Бенц получил патент №37435 на первый в мире автомобиль. В XXI веке мы наблюдаем, как автомобили учатся отрываться от земли, и все еще ждем, когда сбудутся пророчества сценаристов фильма «Назад в будущее». Мы называем это развитие «прогрессом». Но что такое, в сущности, прогресс?

Автомобиль был создан как ценность, закрывающая потребность не терять время в пути. Швейная машина — как ответ на потребность шить быстрее и точнее. Стиральная машина удовлетворяла потребности в отдыхе и отказе от ручного домашнего труда. Компьютер — в быстрых вычислениях. Вся история прогресса — это путь последовательного закрытия потребностей человека все более сложными и удобными ценностями. Хотите знать, как будет развиваться ваш рынок? Посмотрите на все еще не закрытые потребности ваших клиентов.

Прогнозирование все еще важно

Необходимость прогнозирования будущего важна для компаний из всех отраслей. При этом, как и во всем, что связано со стратегией, процесс важнее результата. Осознавая ограниченность наших возможностей предсказать будущее, мы рассматриваем прогнозирование как очень полезное когнитивное упражнение. Мы проводим форсайт-сессии. Изучаем и кластеризуем тренды. Читаем отраслевые прогнозы и аналитику. Ищем, благо мир стал маленьким, экспертов из других стран и интересуемся их мнением. Смотрим во что инвестируют в нашей отрасли. Мы не ставим себе цель «предсказать» будущее. Но думать о нем сообща полезно.

Первую сессию в начале стратегического процесса мы всегда посвящаем будущему. Строим форсайт-прогноз. Изучаем цепочку создания ценности (подробнее — в следующей главе). Потому что самое важное — это не представить себе будущее, а договориться между собой о том, каким мы его видим. Видение помогло нам составить будущий образ компании. Синхронизация будущего контекста помогает нам договориться о том, в каких условиях мы будем его создавать.

Задание этой главы:

Сформулируйте единое видение будущего вашей отрасли и окружающей среды в виде текста или короткой презентации. Выделите ключевые изменения, которые необходимо принять во внимание при разработке других элементов стратегии. Проверьте видение будущего контекста на отсутствие противоречий с миссией.

Глава 22. Пункт 5. Рыночная цепочка создания ценности

Представьте себе ясное, солнечное теплое утро. Вы выходите из дома. Обычно вы едете до офиса на машине или такси, но утро такое ласковое, а вы настолько никуда не торопитесь, что решаете дойти туда пешком, благо это недалеко. Маленькая безымянная кафешка на углу торгует кофе навынос. Вы делаете заказ, и через пару минут в руку вам ложится белый бумажный стакан с пластиковой крышечкой, полный вкусного, ароматного напитка.

Стакан кофе недорог и давно стал постоянным спутником нашей повседневной жизни. На самом деле и сам стакан, и его